Le travail avec les Équipes réfléchissantes sous forme de Cérémonie définitionnelle

Reflecting Team work as Definitional Ceremony by Michael White

Chapitre 7 du livre : White, M. 1995 : Re-Authoring Lives : Interviews and Essays. Adélaide: Dulwich Centre Publications. Copyright © 1995 by Dulwich Centre Publications.

Traduction de Fabrice Aimetti avec l'aimable autorisation de David Denborough, le 15 juillet 2019.

INTRODUCTION

La tradition consistant à travailler avec des équipes thérapeutiques et à utiliser des miroirs sans tain dans ce travail est une chose bien établie dans le domaine de la thérapie familiale. Bon nombre des premiers développements dans ce type de travail d'équipe ont été mis au point par Milan Associés et par la faculté de l'Institut Ackerman à New York. Dans cette tradition, les membres de l'équipe restaient derrière le miroir sans tain et restaient toujours invisibles pour les personnes qui les consultaient. C'était le rôle de l'équipe d'élaborer des hypothèses systémiques - sur le "système familial" et sur le "système thérapeutique" - et de préparer les interventions, en fonction de ces hypothèses, qui devaient être réalisées par l'interviewer. Quels que soient les mérites de cette façon de structurer la participation de l'équipe et quels que soient les développements ultérieurs dans la théorisation de ce travail et dans l'intérêt de l'équipe, l'autonomie et l'anonymat de l'équipe ont soulevé diverses questions de nature éthique et politique auxquelles plusieurs thérapeutes - dont plusieurs de ceux qui ont joué un rôle significatif dans l'évolution de cette tradition - ont commencé à se confronter.

En 1987, Tom Andersen en Norvège a publié son article "L'Équipe Réfléchissante : Conversation et méta-conversation dans le travail clinique. Cet article a présenté au monde de la thérapie familiale une conception très différente du travail d'équipe thérapeutique et une notion très différente de la participation des membres de l'équipe. Ces développements ont été accueillis avec enthousiasme par de nombreux thérapeutes qui appréciaient les possibilités associées au travail avec des équipes thérapeutiques, mais qui trouvaient les questions éthiques soulevées par l'équipe autonome et anonyme de plus en plus difficiles à ignorer. Karl Tomm était l'un de ces thérapeutes, et il m'a initié à la notion d'équipe réfléchissante à la fin des années 1980. Karl, toujours à l'affût de nouvelles possibilités dans ce travail et de plus en plus préoccupé par les questions d'éthique sur le terrain, avait pris des dispositions pour rencontrer Tom Andersen afin d'avoir une expérience directe de ce travail avec une "équipe réfléchissante". Il était sorti de cette réunion très enthousiaste et m'a encouragé à explorer les structures d'équipe réfléchissantes dans mon propre travail. En réponse, j'ai exprimé certaines préoccupations - du moins, j'en ai exprimé la moitié, parce que je ne pense pas que je savais les exprimer de façon très adéquate - et j'ai levé quelques questions. Plus tard, j'ai réussi à mieux organiser mes réflexions autour de certaines de ces préoccupations et questions, et elles sont ressorties comme ceci :

1. Je n'ai eu aucune difficulté à apprécier le fait que le format de l'équipe réfléchissante pouvait être une expérience très puissante pour les personnes consultant des thérapeutes, mais puissante dans quel sens ? J'avais été un témoin direct, à de nombreuses occasions, de l'effet fortement négatif que l'ouverture de la traditionnelle visite quotidienne pouvait avoir sur les "patients" dans les hôpitaux psychiatriques. J'étais donc sûr qu'il n'y avait rien d'intrinsèque à l'ouverture du format de l'équipe réfléchissante qui le rendrait nécessairement thérapeutique dans ses effets. Quelle forme pourraient prendre les réflexions, me demandais-je, afin d'atténuer les effets négatifs possibles de cette ouverture ?
2. J'étais tout à fait conscient du fait que, dans la culture de la psychothérapie, la plupart des interactions entre les thérapeutes et les personnes qui les consultent s'appuient sur des discours pathologisants. Ces discours s'appuient sur des façons de parler de la vie des gens et des pratiques relationnelles considérées comme des acquis et qui ont pour effet de marginaliser et d'objectiver les gens qui cherchent de l'aide. Quel type d'exigences en matière de réflexion sur les pratiques d'équipe réfléchissante serait nécessaire pour ébranler ce potentiel de marginalisation et d'objectivation ?
3. Plus précisément, je connaissais le penchant de nombreux thérapeutes familiaux à s'engager dans les traditionnelles analyses structuralistes et fonctionnalistes des événements dans la vie des gens. Entre autres, ces analyses et les opérations qui y sont associées ont pour effet d'élever les prétentions de connaissances des experts au statut de "vérité" et de disqualifier les connaissances des personnes qui consultent les thérapeutes. J'ai donc pu voir un potentiel pour que le contexte de l'équipe réfléchissante en soit un qui maximise à la fois la mise en oeuvre de prétentions de "vérité" des connaissances professionnelles et la disqualification de prétentions alternatives. Quelles lignes directrices pourraient être établies pour le travail avec les équipes réfléchissantes qui pourrait fournir un certain contrôle sur ce sujet, des lignes directrices qui pourraient minimiser les possibilités de cette disqualification, qui pourraient limiter les possibilités de prétention ?
4. J'avais une certaine conscience de la mesure dans laquelle la culture de la psychothérapie n'est pas périphérique à la culture dominante - de la mesure dans laquelle elle n'est pas exempte des structures et idéologies dominantes, et de la mesure dans laquelle elle joue un rôle central dans la reproduction de ces structures et idéologies (par exemple, prenez le lien entre la misogynie de la culture dominante et la culture du reproche à la mère qui est fait dans la psychothérapie). À la lumière de ce qui précède, pourrions-nous espérer que l'équipe réfléchissante, dans son travail, ne soit pas également complice de cette reproduction, et qu'elle ne contribue pas involontairement davantage aux forces mêmes qui produisent le contexte des problèmes pour lesquels les gens cherchent à consulter ? Une telle confiance serait certainement mal placée. Alors, quels processus d'équipe réfléchissante pourraient être mis en place pour aborder cette vulnérabilité vis-à-vis de la reproduction de certains des aspects négatifs de la culture dominante ?

Au fil des ans, j'ai reçu diverses réponses à ces préoccupations et à d'autres encore que j'ai exprimées. Certains thérapeutes m'ont suggéré de rendre trop compliquée l'idée de travailler avec les équipes réflichissantes et d'apprendre à faire confiance à l'intuition des membres de l'équipe. Mais je n'ai pas pu en être convaincu. Etre intuitif, c'est entrer dans un discours de compréhension et de pratique qui est considérablement éclairé par ce que l'on pourrait appeler la "psychologie populaire". Cela ne veut pas dire que l'intuition ne peut pas être positive dans ses effets sur la vie des gens, mais je ne crois pas qu'il faille la passer sous silence. Je ne doute pas qu'une étude de l'histoire de l'intuition éclairerait un système particulier de compréhension et d'action dans le monde - que nous trouverions de nombreuses interruptions dans ce que l'on identifie comme intuition à travers le temps, et que nous serions confrontés à de nombreux exemples de où l'intuition d'hier ressemble si souvent à la folie d'aujourd'hui. Encourager les membres de l'équipe à "faire confiance" à leur intuition équivaudrait à les encourager à croire en leurs propres bonnes intentions, ce qui n'est souvent pas du tout une très bonne idée.

D'autres thérapeutes ont suggéré que je pourrais résoudre mes préoccupations en laissant simplement aux membres de l'équipe le soin d'exprimer l'expérience subjective qui émane du "centre" de leur être. Qu'en est-il de cette notion d'expression non examinée de l'expérience ? Existe-t-il une expression pure et simple de l'expérience subjective ? Toute expression de l'expérience peut-elle éviter les effets médiateurs des systèmes de compréhension ? Une expression de l'expérience linguistique peut-elle se situer en dehors de ce que le langage construit ? Une expression de son expérience au sein d'une communauté de personnes peut-elle être reconnue par d'autres personnes se trouvant en dehors d'un système de sens qui fournit la réponse que nous appelons reconnaissance ? C'est peu probable ! D'ailleurs, l'idée même d'avoir un centre à travers lequel les gens peuvent exprimer leur moi essentiel ne résiste pas du tout bien à une analyse approfondie.

D'autres thérapeutes ont pourtant suggéré que des notions comme celle de la "communauté idéale de communication" de Habermas pourraient me soulager d'une partie du fardeau de ces préoccupations. Mais ça n'a pas marché du tout pour moi. Je connaissais bien cette notion, mais je ne voyais pas comment une communauté pourrait être exemptée des diverses relations de pouvoir de notre culture et de ses institutions, y compris celles fondées sur le genre, la race, la classe sociale, l'opportunisme, l'âge, la préférence sexuelle, l'économie, etc. J'étais depuis longtemps d'avis que c'est par la reconnaissance de ces relations de pouvoir, et non par leur déni, que l'on peut prendre des mesures pour les contester et réduire leur toxicité, et que de telles mesures jouent elles-mêmes un rôle dans les relations de pouvoir. Pour cette raison, j'ai été plus attiré par la critique de Foucault à l'égard de la notion d'une communauté idéale de communication que par la proposition originale :

L'idée qu'il pourra y avoir un état de communication qui soit tel que les jeux de vérité pourront y circuler sans obstacles, sans contraintes et sans effets coercitifs me paraît de l'ordre de l'utopie. C'est précisément ne pas voir que les relations de pouvoir ne sont pas quelque chose de mauvais en soi, dont il faudrait s'affranchir ; je crois qu'il ne peut pas y avoir de société sans relations de pouvoir, si on les entend comme stratégies par lesquelles les individus essaient de conduire, de déterminer la conduite des autres. Le problème n'est donc pas d'essayer de les dissoudre dans l'utopie d'une communication parfaitement transparente, mais de se donner les règles de droit, les techniques de gestion et aussi la morale, l'êthos, la pratique de soi, qui permettront, dans ces jeux de pouvoir, de jouer avec le minimum possible de domination. (Foucault 1988, p.18)

Les questions et les préoccupations que j'avais étaient têtues (et elles le sont toujours, elles ne disparaîtront tout simplement pas). Mais j'ai continué à me débattre avec elles, parce que je demeurais enthousiaste quant au potentiel transformateur du travail d'équipe et parce que mes premières explorations de ce format ont été vraiment renforcées. Dans le présent article, je décrirai une structure d'équipe réfléchissante qui a évolué (a) grâce à d'autres explorations de ces préoccupations, (b) en réponse aux commentaires des nombreux thérapeutes qui ont pris part à la réflexion sur le travail d'équipe au Dulwich Centre, et (c) à partir des feedbacks que j'ai reçus de personnes qui ont consulté dans ce contexte.

Au cours de cette discussion, je ne ferai pas référence à d'autres conceptions et développements sur le travail avec les équipes réfléchissantes en raison d'un manque de familiarité avec celles-ci. Je n'ai aucun doute que d'autres thérapeutes ont aussi abordé des préoccupations et des questions semblables à celles que j'ai décrites ci-dessus, mais je n'ai pas eu l'occasion de suivre leurs propositions et leurs traductions de celles-ci dans la pratique. Et je ne sais pas comment Tom Andersen a répondu à de telles préoccupations et questions, car il ne m'a pas été possible jusqu'à présent de le consulter à ce sujet, et je n'ai pas un compte rendu direct de son travail.

Maintenant, une mise en garde. Dans le travail que je vais décrire ici, je ne suis pas du tout certain d'avoir déjà répondu de façon satisfaisante aux préoccupations et aux questions que j'ai exposées ci-dessus, et je reconnais également que de nombreuses autres préoccupations et questions peuvent être soulevées. J'apprécierais donc que les lecteurs lisent cet article comme un compte rendu des travaux en cours.

CÉRÉMONIES DÉFINITIONNELLES

Parfois, les circonstances conspirent pour rendre une cohorte générationnelle pleinement consciente, puis ils deviennent des participants actifs de leur propre histoire et fournissent leurs propres définitions précises et persistantes d'eux-mêmes et des explications pour leur destin, leur passé et leur avenir. Ils sont alors les acteurs sachants d'un drame historique qu'ils écrivent, plutôt que les sujets de l'étude de quelqu'un d'autre. Ils se "font" eux-mêmes, parfois même ils "se réconcilient avec eux-mêmes", une activité qui n'est pas inévitable ou automatique, mais réservée à des personnes particulières dans des circonstances particulières. (Myerhoff 1982, p.100)

Il existe de nombreuses métaphores candidates pour le genre de travail réalisé avec les équipes réfléchissantes et que je vais introduire dans cette discussion. Dans la mesure où le travail avec les équipes réfléchissantes que je décris ici établit des "circonstances qui conspirent" pour engager les gens comme des "participants actifs de leur propre histoire" et à "se réconcilier eux-mêmes", je crois que la "cérémonie de définitionnelle" de Barbara Myerhoff fournit une métaphore particulièrement appropriée pour ce travail, et sert à clarifier certains des processus impliqués dans celui-ci.

Myerhoff a utilisé cette métaphore pour décrire certaines des activités d'une communauté juive âgée, pauvre et délaissée à Venice, Los Angeles. Parce que les membres de cette communauté étaient passablement invisibles pour l'ensemble de la communauté, ils ont été privés de réflexions importantes sur leur propre vie et risquaient de devenir invisibles pour eux-mêmes - au risque de douter de leur existence même. C'est par des "cérémonies définitionnelles " que les gens de cette communauté ont contré cette menace. Ces cérémonies ont fourni à ces personnes une "scène pour apparaître" et des "occasions pour s'auto-proclamer et se proclamer collectivement" :

Les cérémonies définitionnelles traitent des problèmes d'invisibilité et d'exclusion ; ce sont des stratégies qui donnent l'occasion d'être vu et avec ses propres mots, de recueillir des témoignages sur sa valeur, sa force de vie et son existence. (Myerhoff 1986, p.267)

Myerhoff attire l'attention sur le rôle crucial que joue le "témoin extérieur" (outsider witness) dans ces cérémonies définitionnelles. Ces témoins extérieurs sont essentiels aux processus de reconnaissance et de légitimation des proclamations des gens au sujet de leurs histoires et de leurs identités, et à la réalisation de ces proclamations. La participation des témoins extérieurs aux cérémonies définitionnelles donne à ces proclamations un caractère "davantage public et factuel", qui sert à les amplifier et à les confirmer. Le témoin extérieur contribue également à un contexte de conscience de soi réflexive - dans lequel les gens deviennent plus conscients d'eux-mêmes puisqu'ils se voient eux-mêmes, et qu'ils sont plus conscients de leur participation dans la production de leur vie. L'atteinte de cette conscience de soi réflexive n'est pas insignifiante - elle donne un savoir sur le fait que "la connaissance est une composante de leur conduite", ce qui permet aux gens "de prendre la responsabilité de s'inventer eux-mêmes et de maintenir leur perception d'authenticité et d'intégrité ", de prendre conscience des choix possibles pour intervenir dans l'élaboration de leur vie.

Je crois que les idées et les pratiques associées au type de travail d'équipe réfléchissante que je décrirai dans cet article introduisent des possibilités similaires pour l'établissement d'une conscience réflexive de soi et pour la contribution à devenir auteur de sa propre vie. Et je crois aussi qu'une compréhension des mécanismes de transformation dans les cérémonies définitionnelles peut servir à informer les thérapeutes de certaines des composantes les plus importantes de ce travail. C'est certainement le cas dans le développement d'une compréhension de l'importance des membres de l'équipe en tant que "témoins extérieurs" pour faire avancer la trame narrative.

Ces vieux Juifs... écartant les rideaux séparant le réel de l'irréel, l'imaginaire du réel, pour franchir le seuil et tirer avec eux, tirant derrière eux, des témoins qui découvrent, souvent à leur grande surprise, qu'ils participent d'une manière ou d'une autre au drame d'un autre... Après avoir franchi le seuil, ils deviennent le "cinquième emploi", des témoins qui font avancer la trame narrative presque involontairement ; leur histoire n'est pas entièrement la leur, mais elle continue de vivre, d'être tissée dans la vie des autres. (Myerhoff 1986, p.284)

ORIENTATION GÉNÉRALE

Mon expérience du travail avec les équipes réfléchissantes se limite aux contextes de formation au Dulwich Centre et à des ateliers menés ailleurs. Pour bon nombre des thérapeutes qui participent à ces formations, il s'agira de leur première présentation de la notion d'équipe réfléchissante et des pratiques d'équipe réfléchissantes. Pour cette raison, je trouve qu'il est utile, dès le départ, de leur donner une orientation générale.

Dans ce cadre, je dis aux thérapeutes visiteurs qu'ils seront découragés de théoriser sur la "vérité" des problèmes que les gens apportent en thérapie. Il leur incombera plutôt d'assister attentivement à la conversation qui a lieu au cours de la séance. Je les informe également que je les découragerai de l'idée que c'est leur rôle de préparer et d'intervenir dans la vie des gens ou dans le "système". Il n'appartient pas aux membres de l'équipe d'élaborer des "stratégies", de "résoudre des problèmes", d'"enseigner", de "servir de modèle", de "perturber" ou de conseiller.

Les thérapeutes sont informés que le fait de s'engager dans les activités associées à cette théorisation et à la préparation d'interventions les soustraira de la conscience de la nature privilégiée de leur position sur trois aspects :

1. Le privilège qui est accordé aux membres de l'équipe par ces personnes qui ouvrent leur vie aux autres dans le cadre de ce travail - un acte d'inclusion qui reflète un acte extraordinaire de foi et de confiance dans l'équipe thérapeutique.
2. Le privilège lié à la localisation personnelle des membres de l'équipe sur le plan de l'ordre social - lorsqu'ils réagissent aux événements de leur propre vie, les membres de l'équipe ont si souvent des options pour agir et des choix de mode de vie que les gens qui les consultent n'ont pas la plupart du temps.
3. Le privilège, en termes de pouvoir, dont jouissent les membres de l'équipe dans le contexte thérapeutique - il existe un déséquilibre de pouvoir inhérent aux contextes thérapeutiques qui favorise les thérapeutes et les membres de l'équipe, quelles que soient les diverses mesures qui pourraient être prises pour rendre ces contextes plus égalitaires.

De plus, dans le cadre de cette orientation, j'ai l'habitude de fournir aux thérapeutes visiteurs quelques lignes directrices générales sur la nature des réponses attendues de l'équipe réfléchissante. Ce sera leur tâche d'interagir les uns avec les autres et avec des personnes qui cherchent à obtenir des consultations, par des moyens qui sont :

1. Informés par un certain degré de conscience de la nature privilégiée de leur position dans le contexte de ce travail.
2. Reconnaître l'expérience des personnes sur les problèmes sur lesquels elles veulent être consultées, les dilemmes auxquels elles ont été confrontées et les luttes qu'elles ont menées pour changer ce qu'elles ont voulu changer dans leur vie.
3. Provoquer la fascination des gens pour certains des aspects les plus négligés de leur vie, des aspects qui pourraient fournir un point d'entrée pour la génération et/ou la réapparition d'histoires alternatives dans leur vie.
4. Situer leurs propres réponses dans le contexte de leur propre expérience personnelle, de leur imagination, de leurs objectifs, de leur curiosité, etc.

STRUCTURE DE LA SÉANCE

Lorsque je travaille avec des équipes réfléchissantes, je propose généralement que la séance soit structurée en quatre parties, chaque partie constituant une conversation en soi. Dans la première partie, l'intervieweur rencontre les personnes qui souhaitent être consultées, tandis que les membres de l'équipe prennent position en tant qu'auditoire dans cette conversation. À ce moment, les membres de l'équipe peuvent être derrière un miroir sans tain, ou en regardant la séance sur une télévision en circuit fermé, ou dans la salle de l'entretien mais en retrait de l'intervieweur et des personnes qui demandent une consultation. Au début de la conversation, les participants ont la possibilité de rencontrer les membres de l'équipe avant de commencer, ou de les rencontrer au moment où ils se présentent avant de commencer à faire part de leur réflexion dans la deuxième partie de la conversation. De plus, les gens ont la possibilité d'emporter avec eux une liste des noms des membres de l'équipe et des informations sur leur milieu professionnel.

Dans la deuxième partie, l'intervieweur et les personnes qui consultent changent de place au sein de l'équipe - ils deviennent maintenant l'auditoire de la conversation qui a lieu entre les membres de l'équipe. Pendant ce temps, les membres de l'équipe réfléchissent et s'interviewent activement les uns les autres sur sur leurs expériences de la première partie de la séance, c'est-à-dire de la première conversation. Il s'agit de la deuxième conversation. À l'occasion, certains ont éprouvé de la difficulté à entrer en interaction les uns avec les autres de cette façon et ont eu tendance à diriger leurs réflexions vers l'intervieweur et vers les personnes qui sont maintenant dans le rôle de l'auditoire - l'idée d'avoir une conversation avec les membres de l'équipe sur la vie des autres en leur présence transgressent la plupart des règles des rencontres thérapeutiques. Cependant, ces membres de l'équipe deviennent rapidement plus détendus et enthousiastes à l'égard de ces conversations avec des tiers une fois qu'ils ont eu l'occasion de directement entendre les effets bénéfiques de la possibilité d'être le témoin de voir sa vie racontée avec tant de respect en sa présence.

Dans la troisième partie de la séance, tout le monde change de place à nouveau, et l'intervieweur interroge les personnes qui consultent sur leurs expériences de la première conversation et de la deuxième conversation, l'équipe reprenant la position de l'auditoire. Il s'agit de la troisième conversation.

Au cours de la quatrième partie de la séance, l'intervieweur, les membres de l'équipe et les personnes qui consultent se réunissent pour faire le compte rendu et déconstruire la thérapie elle-même. Il s'agit de la quatrième conversation.

Je donnerai ici quelques détails sur les particularités des deuxième, troisième et quatrième conversations. Ce faisant, j'ai l'intention d'assumer une certaine familiarité avec les pratiques thérapeutiques générales auxquelles je fais référence. J'ai discuté de ces pratiques en détail dans diverses publications et je préférerais ne pas les répéter dans le présent article.

Seconde conversation : 4 catégories d'intervention

Mise en relation

Les membres de l'équipe se présentent, expliquent leur présence à la consultation et fournissent de brefs détails pour se situer dans leur domaine (par exemple, le lieu de travail, les projets, leurs centres d'intérêt, etc.) afin qu'ils ne restent pas anonymes pour les personnes qui consultent. Plutôt que de le faire dans le cadre d'un tour de table, il est généralement plus utile pour les membres de l'équipe de faire cette présentation juste avant de commencer à donner leur première réponse. De cette façon, les gens ne sont pas submergés par les détails sur les identités des membres de l'équipe, mais ils peuvent lier ces identités aux centres d'intérêt de ces membres de l'équipe lorsqu'ils se présentent au cours de la séance.

Les membres de l'équipe s'assurent que toutes les personnes consultent sont reconnues. Cela peut être réalisé, en partie, par un ou deux membres de l'équipe qui expliquent leur compréhension (i) des circonstances qui ont amené les gens à consulter et (ii) du vécu de ces personnes lors de ces circonstances. En plus d'être reconnus à ce moment, les personnes qui consultent développent une compréhension de la compréhension que les membres de l'équipe ont de leurs difficultés, et à ce sujet, ils peuvent donner leurs feedbacks aux membres de l'équipe lors de la dernière étape de la séance.

Mystère

Les membres de l'équipe réagissent aux développements qui ont été estimés par les personnes, lors de la première conversation, comme étant des développements préférés - c'est-à-dire ces moments étincelants, ces exceptions, ces moments singuliers ou ces contradictions qui ont été identifiées durant la première partie de la réunion. Par ailleurs, les membres de l'équipe peuvent répondre aux développements qui, selon eux, pourraient constituer des développements préférés aux personnes qui consultent - mais, dans ce cas, on prend soin de reconnaître le fait que cette réponse reste du domaine de la spéculation jusqu'à ce qu'elle soit confirmée ou réfutée par les personnes concernées.

Les membres de l'équipe réagissent à ces développements préférés comme on pourrait réagir à un mystère - un mystère qu'une personne de l'extérieur pourrait être curieuse de connaître, mais que seules les personnes ayant des connaissances de l'intérieur peuvent résoudre de façon satisfaisante. En apportant cette réponse, les membres de l'équipe transmettent leur foi dans la capacité des gens à percer ces mystères de leur vie, même si cela ne peut se faire instantanément et de manière indépendante, mais au fil du temps dans le cadre de projets collaboratifs avec les parties intéressées. Ces développements préférés fournissent des points d'entrée aux histoires alternatives dans la vie des gens.

Se tourner ainsi vers le mystère suscite la curiosité des membres de l'équipe et, à son tour, cette curiosité suscite chez les gens une fascination pour certaines des expériences de vie négligées mais significatives qu'ils ont auparavant vécues.

Paysages alternatifs

Les développements préférés qui suscitent la curiosité des membres de l'équipe peuvent être considérés comme des points d'entrée ou des portes d'entrée vers les histoires alternatives dans la vie des gens. Ces histoires alternatives donnent accès à des savoirs alternatives sur les façons d'être et de penser dans le monde. Pour aider les gens à franchir ces passerelles, afin qu'ils puissent explorer certaines des possibilités qui s'offrent à eux pour redevenir auteur de leur vie, à ce stade de la deuxième conversation, les membres de l'équipe naviguent entre les questions du "paysage de l'action" et du " paysage de la conscience". Comme j'ai fourni beaucoup d'informations sur le développement de ces questions dans diverses publications, je n'ai pas l'intention d'en donner un aperçu ici. Cependant, je donnerai quelques exemples de questions sur les paysages de l'action et sur les paysages de la conscience tirés des interactions d'équipes réfléchissantes afin que les lecteurs puissent avoir une idée de la façon dont celles-ci se déroulent dans ce contexte :

Équipier A : J'ai trouvé que mon attention a été très captivée par les mesures que Simon a prises ici pour remettre en question certaines des vieilles habitudes qui ont été très dominantes. Est-ce que c'était intéressant pour quelqu'un d'autre ici ? - parce que j'aimerais vraiment en parler.

Équipier B : J'ai également eu l'impression qu'il s'agissait de mesures importantes. Je me demandais comment Simon avait préparé le terrain pour ces mesures, parce que je suis sûr qu'elles n'ont pas surgi du jour au lendemain. Est-ce que quelqu'un ici a remarqué quelque chose qui donnerait des indices à ce sujet ?

Équipier C : Peut-être. Au début de la discussion, j'ai entendu Anne dire que Simon faisait un peu plus d'exercice. C'était peut-être quelque chose qu'il faisait pour se préparer à ces mesures.

Équipier D : Oui, j'ai été intéressé par le fait qu'Anne ait attiré notre attention sur ce point aujourd'hui. Cette reconnaissance m'a semblé importante pour Simon, et cela m'a donné une idée de ce que pourrait être la contribution d'Anne à ces développements.

Équipier B : Que pensez-vous que ces développements reflètent sur ce que Simon veut pour sa vie, et que pensez-vous qu'ils disent sur cette relation mère/fils ?

Équipier A : Peut-être que Simon est intéressé par le fait d'avoir des options pour sa vie, peut-être qu'il veut pouvoir prendre soin de sa vie, peut-être qu'il a une idée pour en avoir un peu plus à dire sur la façon dont sa vie se déroule.

Équipier B : Et qu'en est-il de la qualité de la relation mère-fils ?

Équipier D : C'est une bonne question. Simon et Anne écoutent notre conversation, et je me demande quelle pourrait être leur réponse à cette question ? Je pense qu'ils pourraient raconter des histoires intéressantes sur l'histoire de leur relation et qui illustreraient ces qualités.

Équipier C : J'ai réfléchi à ce que pourraient être ces qualités.

Dans cet exemple, les membres de l'équipe interagissent d'abord les uns avec les autres avec ds questions sur le paysage de l'action, puis font référence à des questions portant sur le paysage de la conscience en spéculant sur le paysage de l'action, puis font référence à des questions portant sur le paysage de l'action en spéculant sur le paysage de la conscience, et continuent ainsi de suite en zigzagant comme je l'ai décrit ailleurs. Tout cela dans le but de permettre à Anne et Simon d'épaissir et d'enraciner plus profondément certaines de leurs contre-histoires dans leurs vies.

Tout au long de cette deuxième conversation, les personnes assises derrière le miroir sans tain deviennent davantage fascinées par certains des paysages alternatifs dans leur propre vie. Ils spéculent sur les réponses à ces questions et, ce faisant, parviennent à une certaine clarté dans leurs propres réflexions sur les différents liens entre certains des événements négligés de leur vie, et sur les contre-histoires que ces liens suggèrent.

Comme les lecteurs le remarqueront, le processus d'équipe réfléchissante est un processus dans lequel les membres de l'équipe s'interviewent activement les uns les autres - il ne s'agit pas d'un processus qui peut être décrit comme "montrant les aspects positifs". Ce travail n'est pas fondé sur la tradition du comportementalisme - il n'est pas fondé sur la notion de renforcement positif.

Le travail d'équipe réfléchissante basé sur la notion de renforcement positif peut si facilement dégénérer en un barrage de commentaires sans rapport qui peuvent être déroutants et perturbants pour les gens. De plus, dans ces circonstances, les membres de l'équipe réfléchissante peuvent être perçus comme étant condescendants et déconnectés de la réalité de la vie des gens. De plus, il n'est pas du tout difficile pour les gens de penser que les membres de l'équipe ne sont pas authentiques, essayant simplement d'être positifs afin de "les encourager". En plus de tous ces risques, les membres de l'équipe trouvent généralement fastidieux de travailler de cette façon. Dans leurs réflexions, ils se retrouvent souvent à "réinventer la roue" et que leurs conversations sont réduites à un niveau de banalité, dans lequel un superlatif est échangé contre un autre. Bien que je caricature ici ce genre de conversation d'équipe réfléchissante, on m'a dit qu'ils s'en approchent parfois de façon périlleuse et embarrassante dans la réalité :

Équipier E : J'ai été très impressionné par ce développement.

Équipier F : Oui, moi aussi. Mais ne pensez-vous pas que cet autre développement a été tout simplement époustouflant ?

Équipier G : Ecoutez, je sais que ces développements étaient vraiment bons, mais il y a eu cet autre événement qui était clairement exceptionnel.

Équipier H : Oui, je suis d'accord et je tiens à vous en féliciter. Mais je dois vous dire que j'ai été vraiment époustouflé par la nouvelle de ce qui s'est passé lorsqu'ils se sont réunis sur ce sujet. Je suis époustouflé, je vous le dis.

Équipier I : Waouh, moi aussi. Hmm, hmmmm...[à la recherche d'autres superlatifs, et en pensant à parler "d'être au septième ciel" ou peut-être "volcanique"].

Lorsque les membres de l'équipe réfléchissante ont l'occasion de s'interroger mutuellement sur leurs commentaires et leurs questions, et sont guidés en cela par la métaphore narrative, alors le résultat ne peut pas être une série de superlatifs sans rapport, ou un barrage de commentaires et questions sans rapport - le travail devient thématique.

Très souvent, les thérapeutes trouvent relativement nouvelle la notion des membres d'une équipe réfléchissante qui s'interviewent mutuellement, et ils peuvent avoir de la difficulté à maintenir cette notion au cours des interactions de l'équipe. Cette difficulté peut être résolue en suggérant qu'un membre de l'équipe s'engage à suivre la discussion et, si nécessaire, à donner de temps à autre un avertissement : "Écoutez, je pense que nous sommes en train de dérailler. Ce travail est destiné à être structuré sur la base d'une série de conversations."

Tout au long des interactions de l'équipe réfléchissante, les membres de l'équipe prennent soin d'éviter l'indicatif et de formuler plutôt leurs réponses les uns par rapport aux autres au subjonctif : "comme si", "peut-être", "probablement", et ainsi de suite. De cette façon, les membres de l'équipe peuvent éviter de participer à la construction des certitudes établies.

Déconstruction

Il y a toujours une répartition inégale du pouvoir dans le contexte thérapeutique, quelles que soient les mesures prises par les thérapeutes pour rendre le contexte thérapeutique plus égalitaire. Et comme nous l'avons vu précédemment, le risque que cette répartition inégale du pouvoir disqualifie et objectivise les gens est plus grand dans les contextes d'équipe. Dans ce contexte, il est important que des mesures soient prises pour contrer les effets toxiques possibles de ce déséquilibre de pouvoir, afin de réduire les risques de dommages. L'une des contributions à ces étapes consiste pour les membres de l'équipe réfléchissante à s'aider mutuellement à déconstruire leurs réponses. Cela peut être réalisé si les membres de l'équipe s'invitent mutuellement à incorporer leurs commentaires ou à situer leurs actes de discours dans l'histoire de leur expérience personnelle, de leurs intérêts, de leurs intentions, de leur imagination, et ainsi de suite. Si les membres de l'équipe réfléchissante prennent la responsabilité de déconstruire ainsi leurs commentaires et leurs questions, cela offre au moins une certaine protection contre le fait d'imposer la "vérité" qui est le résultat d'actes de langage désincarnés.

Cette déconstruction des commentaires et des questions des membres de l'équipe se produit davantage vers la fin de l'intervention de l'équipe réfléchissante. Il n'est généralement pas nécessaire que toutes les réponses de l'équipe soient déconstruites, car lorsque les gens en font l'expérience à quelques reprises, ils commencent à considérer les commentaires de tous les membres de l'équipe comme étant pertinents et faisant autorité en termes d'expérience personnelle, mais pas en termes de prétentions à un accès privilégié à un savoir objectif. Il est parfois sage pour les membres de l'équipe de choisir pour la déconstruction les questions et les commentaires qui semblent les plus emphatiques, ou ceux qui pourraient avoir eu le plus grand potentiel d'être perçus comme des conseils ou un jugement.

Exemple 1

Équipier J : J'ai trouvé cette discussion très intéressante, et je me souviens que nous l'avons entamée à la suite d'une question que vous avez posée sur la façon dont ce couple avait réussi à en arriver là. Qu'est-ce qui vous a intrigué à ce sujet ?

Équipier K : Comme je l'ai dit, je savais qu'il ne fallait pas trop remonter loin dans le temps pour que ce couple se trouve à ce qu'on pourrait appeler le point A. Il me semblait maintenant que, même s'ils n'avaient pas atteint ce qu'ils voulaient atteindre, ils n'étaient plus au point A, mais quelque part sur le chemin, peut-être au point D. Je voulais donc connaître le B et le C.

Équipier J : Oui, mais qu'aviez-vous l'intention de faire en attirant l'attention dessus pendant que Donna et John nous écoutaient ? Quel effet pensez-vous que vos commentaires pourraient avoir sur eux ?

Équipier K : Je me disais que lorsque les gens prennent des mesures qui ne sont pas très visibles pour eux, il leur est difficile de s'inspirer de leur propre exemple pour ce qui est des mesures à prendre à l'avenir. J'ai donc pensé que si ces mesures étaient plus visibles pour John et Donna, ils pourraient prendre un peu de recul, et que cela leur donnerait une meilleure idée du chemin sur lequel ils se trouvent, et que cela les aiderait à mieux savoir où placer leurs prochaines étapes.

Exemple 2

Équipier L : J'aimerais revenir en arrière pour vous demander pourquoi vous pensiez que ce développement était si important ?

Équipier M : Cela m'a paru si évident, et cela m'a semblé important pour le reste de l'équipe.

Équipier L : Oui, je suis d'accord. Mais de tous les membres de l'équipe, pourquoi avez-vous été le premier à vous en rendre compte ? Est-ce que ça avait quelque chose à voir avec leurs expériences personnelles de la vie, ou autre chose ?

Équipier M : Je ne sais pas si j'y ai vraiment pensé. Mais, au moment où nous parlons, je suis consciente du fait que, lorsque j'avais l'âge de Sue, je vivais certaines des mêmes choses qu'elle vit avec ses parents. Et d'une façon ou d'une autre, nous nous en sommes tous sorties, mais je n'ai jamais vraiment compris comment, du moins pas complètement. J'étais consciente de la contribution de ma mère à la résolution des problèmes, mais maintenant je pense que mon père a peut-être joué un rôle pour trouver une solution. Je repars donc avec quelques questions à lui poser que je n'avais pas avant cet entretien.

Exemple 3

Équipier N : Vous avez réagi avec beaucoup d'enthousiasme aux efforts qu'Alexandria a déployés dans sa relation avec sa fille. J'aimerais savoir d'où venez vos commentaires.

Équipier O : Votre question m'a pris par surprise. J'aimerais y réfléchir un peu, alors pourrais-je passer mon tour, et peut-être y revenir plus tard, à la fin de notre discussion, après avoir eu plus de temps pour y réfléchir ?

Équipier N : D'accord. C'est très bien.

Équipier N : (un peu plus tard) Nous n'avons presque plus de temps, et je me demandais si vous aviez des idées concernant cette questions ?

Équipier O : Oui, j'en ai. Quand ma fille avait le même âge que Christine, il y a de nombreuses années, j'avais les mêmes préoccupations à son sujet qu'Alexandria les a pour Christine. Et je me sentais tout à fait incompétent dans mes tentatives de répondre à ces préoccupations, et j'ai toujours eu l'impression de l'avoir quelque peu laissée tomber. Mais le fait d'avoir pris connaissance de tous les efforts qu'Alexandria a déployés pour bien faire les choses et du fait qu'elle est aussi une mère monoparentale m'a aidé à comprendre à quoi j'étais confrontée pour bien faire les choses et tous les efforts qu'elle a déployés pour y arriver. Cette conversation a donc été très importante pour moi à plusieurs titres.

Lorsque les membres de l'équipe prennent la responsabilité de déconstruire ainsi leurs commentaires et leurs questions, cela a pour effet de contrer l'objectivation et la marginalisation des personnes qui consultent. De plus, la transparence qui en résulte est la reconnaissance des contributions des membres de l'équipe - leur intérêt et leur curiosité ne sont pas vécus par les gens comme académique. De plus, comme cette incarnation des réponses des membres de l'équipe réfléchissante s'oppose à la possibilité que leurs "vérités" puissent être imposées pour la vie des gens, elle fournit un contexte thérapeutique plus égalitaire.

En ce qui concerne la pratique consistant à placer ses commentaires et sa curiosité dans le contexte de son expérience personnelle, les membres de l'équipe veillent à ne pas s'engager dans l'expression de leur expérience au nom de l'expression de leur expérience et, ce faisant, à ne pas raconter une "histoire morale" ou une "homélie" (ce qui est peu probable s'ils ont participé à la conversation par curiosité).

Ce partage d'expériences personnelles n'est pas "bienveillant" dans sa forme. Ce n'est manifestement pas dans la tradition des approches "se mettre à nu" ; il ne s'agit pas pour les membres de l'équipe d'exprimer toutes leurs expériences pénibles et difficiles avec les personnes qui consultent. Ce partage d'expériences personnelles ne se fait pas dans le but de faire passer en contrebande des "Là, vous pouvez suivre mon exemple". Il ne s'agit pas de donner aux gens le sentiment que le membre de l'équipe concerné a un peu réussi dans sa vie. Et ce n'est pas sans raison. Au contraire, ce partage d'expérience est utile et entrepris en connaissance du contrat thérapeutique et d'une manière qui le respecte.

Les membres de l'équipe ne se réunissent pas avant la deuxième conversation pour préparer leurs commentaires et leurs questions. Et au fur et à mesure que leurs interactions évoluent au cours de la deuxième conversation, ils se retrouvent souvent à parler de ce qu'ils n'auraient pas imaginé qu'ils parleraient avant leurs réflexions. Parfois, les membres de l'équipe se retrouvent à contempler des souvenirs oubliés ou à moitié oubliés et à combler des lacunes dans le récit principal de leur propre vie. Parfois, les membres de l'équipe se retrouvent à parler de leur propre vie ou à y penser de différentes façons, ce qui contribue à une toute nouvelle appréciation de certains des événements de leur vie. Et, parfois, les membres de l'équipe ont des expériences vivaces de certaines des histoires alternatives de leur vie, celles qui apportent de nouvelles possibilités pour agir. Quoi qu'il en soit, ce travail avec équipe l'équipe réfléchissante façonne la vie des membres de l'équipe. Ils ressortent de ce travail avec leur vie reconstruite. De diverses façons, ils sont devenus différents que ce qu'ils étaient avant leur participation à l'équipe réfléchissante. Inutile de dire qu'il est peu probable que les membres de l'équipe trouvent ce travail fastidieux, mais plutôt stimulant.

Troisième conversation

Dans la troisième partie de la séance, tout le monde change à nouveau de place, car les personnes qui consultent sont interviewées sur leurs réactions, les membres de l'équipe prenant leur place comme auditoire à cette conversation. Cette conversation se concentre d'abord sur les expériences des personnes lors de la deuxième conversation - c'est-à-dire la discussion avec l'équipe réfléchissante - et ensuite sur leurs expériences lors de la première conversation. A ce moment, l'intervieweur partage également ses réactions aux commentaires de l'équipe réfléchissante, ses réflexions sur ce qu'il ou elle serait intéressé(e) à aborder lors de la prochaine séance, et sollicite les réactions des personnes à ce sujet.

On peut demander aux gens de donner leur avis sur les commentaires et les questions qui ont particulièrement retenu leur attention, ou qui ont semblé utiles, et de les distinguer de ceux qui n'ont pas semblé pertinents ou qui n'ont pas aidé. Ils peuvent ensuite être interviewés au sujet des commentaires et des questions qui ont été importants pour eux, étant entendu que l'intervieweur et les membres de l'équipe ne peuvent pas savoir à l'avance ce qui sera le plus utile dans ce travail et que l'on s'appuiera sur les leçons tirées de cette interview pour guider le travail.

C'est aussi le moment où l'intervieweur peut poser des questions orientées vers l'avenir qui ouvrent la voie à l'exploration de possibilités d'action. Par exemple, la rétroaction que l'intervieweur reçoit à ce stade peut suggérer que l'un des commentaires de l'équipe réfléchissante a été particulièrement pertinent en ce qu'il a apporté une prise de conscience importante. En réaction à cela, les gens peuvent être interrogés sur ce qu'ils prévoient être les effets de cette prise de conscience. Comment cela pourrait-il façonner leurs réactions face aux types d'événements pour lesquels ils consultent ? Qu'est-ce qui pourrait les aider à garder cette pris de conscience tout près d'eux au cours des prochaines semaines ?

Quatrième conversation

Dans la quatrième partie de la séance, tout le monde se réunit - l'intervieweur, les personnes qui consultent et les membres de l'équipe. À cet instant, c'est le processus de l'interview lui-même, et sa déconstruction, qui est au centre de la discussion. Habituellement (mais pas nécessairement), au début de la quatrième conversation, l'intervieweur est interrogé par les membres de l'équipe sur les modalités spécifiques de sa participation - par exemple, pourquoi il ou elle a posé certaines questions et pas d'autres, à quoi ces questions réagissaient, à d'autres questions qu'il ou elle aurait aimé avoir posées, sur ce à quoi il ou elle pensait à des moments particuliers de la séance, et sur la façon dont cela a éclairé ses commentaires à ce moment-là, sur ses intentions à l'égard de certaines réponses au cours de la conversation, sur le genre d'expériences personnelles qui auraient pu avoir une influence sur l'élaboration de ces réponses, et ainsi de suite.

L'intervieweur peut ensuite faire de même en interrogeant les membres de l'équipe sur certaines des possibilités qui auraient pu être explorées plus en détail au cours de la séance, sur la série de questions qui, selon eux, auraient pu faciliter cette exploration, sur leurs propositions pour donner suite à ce qu'ils estiment important de suivre lors de la prochaine conversation, leurs prédictions sur l'issue possible d'une telle démarche, et ainsi de suite. À ce moment, l'intervieweur peut également interroger les membres de l'équipe au sujet de certaines des réflexions de l'équipe.

Au fur et à mesure que se développe cette quatrième conversation, les membres de l'équipe sont libres d'interroger d'autres membres de l'équipe sur ces questions, et les personnes qui consultent sont également invitées à s'y joindre. En raison de la construction culturelle dominante de la thérapie et de la différence de pouvoir implicite dans ce travail, il est au début difficile pour les gens d'accepter ces invitations à se joindre ainsi à l'intervieweur et à l'équipe, mais après une ou deux expériences ils deviennent plus actifs dans la formulation des questions.

L'intervieweur et les membres de l'équipe ont la possibilité d'inviter les personnes qui consultent à faire part de leurs commentaires sur leur expérience de commentaires ou questions spécifiques, ou de toutes autres événements particuliers qui se seraient produits à tout moment pendant les trois conversations. De plus, les membres de l'équipe peuvent solliciter les commentaires des gens sur la structure du travail lui-même. Il est important que le thérapeute et les membres de l'équipe évitent les questions tendancieuses qui jugent de la contribution des uns et des autres. Et il est important que cette quatrième conversation ne devienne pas seulement une interview des membres de la famille parce que, si cela se produisait, l'occasion de déconstruire la thérapie elle-même serait perdue.

La conversation qui constitue la quatrième partie de la séance offre, entre autres, l'occasion aux personnes qui consultent de "venir dans les coulisses et nous rejoindre sur le plancher" afin qu'elles puissent avoir accès aux rouages de la thérapie. Pour ce faire, les interactions entre le thérapeute et les membres de l'équipe est structurée selon le principe de transparence (voir White 1991), et il faut prendre soin de faire une distinction adéquate entre les interactions autour de ce principe et autour des principes qui façonnent plusieurs des réactions de l'équipe lors de la deuxième conversation. Il ne sera pas possible d'être fidèle à ce principe si les membres de l'équipe utilisent la quatrième partie de la séance pour encore pousser des réflexions du type redevenir auteur. Pour parvenir à une participation guidée par ce principe de transparence, cela nécessite une réorientation, et les membres de l'équipe trouvent parfois que cela constitue une transition difficile à vivre. Pour cette raison, il est parfois souhaitable de confier à un membre de l'équipe un rôle de suivi de la discussion, afin qu'il puisse, au besoin, attirer l'attention des autres membres de l'équipe sur les priorités en jeu.

À la fin de cette quatrième conversation, les personnes qui consultent sont invitées à avoir le dernier mot - pour informer l'intervieweur et les membres de l'équipe des idées les plus intéressantes, pour indiquer les séries de questions qui, à leur avis, sont les plus prometteuses et faire part de toute hypothèse sur les possibilités qui pourraient être examinées à la prochaine séance.

Les commentaires des gens lors de cette quatrième conversation sont invariablement positifs - ils répondent à cette transparence avec enthousiasme - et bon nombre d'entre eux trouvent que c'est très "thérapeutique". Ces résultats contredisent une idée répandue dans la culture de la psychothérapie - que si les gens savent ce que nous faisons dans ce travail, cela n'aura pas l'effet désiré. Dans le cas des idées et des pratiques auxquelles j'ai fait référence dans cet article, il est évident que plus nous sommes transparents sur ce que nous faisons, plus cela est utile pour ceux qui consultent.

ÉVALUATION

Il y a quelque temps, j'ai entrepris une évaluation informelle du type de travail avec les équipes réfléchissantes qui s'inspire de l'idée et des structures décrites dans le présent article. Cela a été entrepris sur une base similaire à celle de l'étude de David Epston sur la valeur des documents thérapeutiques dont il est question ailleurs dans cette collection - "Combien faut-il de séances d'une thérapie efficace pour avoir une bonne discussion avec une équipe réfléchissante ? Le résultat de cette évaluation a été fascinant - avec une moyenne de 4,7 séances d'une thérapie efficace, nous sommes très proches du chiffre de David de 4,5 pour les documents thérapeutiques. Depuis cette évaluation informelle, il y a eu un certain nombre de développements importants dans ce travail d'équipe réfléchissante, et j'ai l'intention d'entreprendre une réévaluation plus formelle de ce travail dans un proche avenir.

Mon évaluation informelle de ce travail a porté sur l'approche plus structurée du travail avec les équipes réfléchissantes, dans laquelle, au cours des trois premières étapes, les membres de l'équipe et les personnes qui consultent étaient auditoires aux conversations des uns et des autres, mais ne participaient pas directement aux discussions entre eux. J'ai exploré d'autres dispositifs pour ce travail, y compris des discussions non structurées entre les personnes qui consultent et les membres de l'équipe. Lorsque les gens ont fait l'expérience des deux dispositifs, ils préfèrent invariablement l'approche plus structurée. En m'enquérant de la base de cette préférence, j'ai reçu des réponses comme :

• Si vous engagez une discussion avec l'équipe, cela a pour effet de vous priver du choix de vous tenir à l'extérieur de votre vie et de la vivre d'un point de vue différent.
• J'ai trouvé plus utile de prendre du recul sur ma vie et d'être un spectateur de l'équipe, plutôt que de rester assis dans ma vie à discuter directement avec l'équipe.
• Quand j'ai interagi avec l'équipe dans la deuxième partie, je n'ai pas vécu la même chose. Ce n'était pas aussi puissant, et je pense que c'était parce que j'étais tellement occupé à corriger ce que les gens disaient, et parfois à censurer ce qu'ils disaient.
• Quand c'était à mon tour d'écouter l'équipe, je sentais que j'étais ailleurs, pas avec le problème. Je pouvais voir dans quel mesure je n'avais pas à être avec le problème. Ce n'est pas ce qui s'est passé quand j'ai parlé avec l'équipe. Ce n'est pas que je n'aimais pas parler avec l'équipe, mais ce n'était pas la même chose que de les écouter.
• Il y a quelque chose de beaucoup plus puissant lorsque vous écoutez une conversation sur votre vie qui reconnaît et respecte qui vous êtes.

CONCLUSION

J'ai donc parlé des pratiques des équipes réfléchissantes qui sont isomorphes avec les pratiques de ce qu'on appelle maintenant la thérapie narrative. Je n'ai aucune connaissance directe d'autres formes de travail d'équipe réfléchissante et je ne suis donc pas en mesure de comparer et de différencier le travail que j'ai décrit ici avec d'autres approches. Les pratiques d'équipe réfléchissante que j'ai décrites ici donnent aux gens un profond sentiment de reconnaissance et leur donnent l'occasion de rompre avec de nombreux aspects de leur vie tels qu'ils la connaissent. De plus, il est devenu évident que ce genre de travail d'équipe permet aux gens de faire un saut quantique dans les possibilités de redevenir auteur de leur vie et dans les possibilités d'action dans le monde.

Je pense que les idées et les pratiques de ce travail vont un peu dans le sens (a) d'un contrôle du risque que le déséquilibre de pouvoir, inhérent à de tels contextes, fasse du mal, (b) d'aider les thérapeutes à rompre avec les discours pathologiques et les systèmes formels d'analyse qui sont si marginalisants et chosifiants avec les personnes - en fait, je crois que ces idées et pratiques peuvent jouer un rôle dans l'annulation des effets de ces expériences, (c) la remise en cause de la suprématie des savoirs experts, (d) la préférence accordée aux systèmes de connaissances alternatifs, (e) l'offre de certaines alternatives pour traiter la propension des contextes thérapeutiques à reproduire nombre des aspects négatifs des structures et idéologies de la culture dominante. Toutefois, je ne suis pas convaincu que les développements du travail avec les équipes réfléchissantes que j'ai décrits ici aillent assez loin dans tout cela, et cela me donne l'élan nécessaire pour explorer davantage ce travail.

Ce récit sur le travail avec les équipes réfléchissantes n'épuise aucunes possibilités. Par exemple, pour faciliter la déconstruction de la thérapie elle-même lors de la quatrième conversation, l'intervieweur, les membres de l'équipe et les personnes qui consultent peuvent s'asseoir ensemble et entreprendre une microanalyse des séquences vidéo choisies des trois premières séances. Les non-thérapeutes peuvent être préparés pour participer au travail d'équipe réfléchissante - c'est-à-dire les membres de la famille, les autres parents, les amis et connaissances, les pairs, etc. - et il existe de nombreux contextes dans lesquels ce travail pourrait être introduit - dans les écoles, sur les lieux de travail, lors des rencontres spéciales des diverses communautés, etc. Et il existe des options pour créer des contextes d'équipes réfléchissantes lorsque vous travaillez en solo ou isolé.

Ici, à la fin de cet article, j'aimerais souligner ma dette envers Tom Andersen pour avoir été à l'origine du travail avec les équipes réfléchissantes. C'est sa conception de ce travail qui a stimulé mes propres explorations. Je vous souhaite bonne chance dans vos propres explorations du travail avec les équipes réfléchissantes. Peut-être qu'un jour, nous nous croiserons et aurons l'occasion d'échanger des notes à ce sujet.

RÉFÉRENCES

Andersen, T. 1987: ‘The reflecting team: Dialogue and meta-dialogue in clinical work.’ Family Process, 26:415-428.

Foucault, M. 1988: ‘The ethic of care for the self as a practice of freedom.’ In Bernauer, J. & Rasmussen,D.(eds), The Final Foucault. Cambridge: MIT Press.

Myerhoff, B. 1982: ‘Life history among the elderly: Performance, visibility and remembering.’ In Ruby, J. (ed), A Crack in the Mirror: Reflexive perspectives in anthropology. Philadelphia: University of Pennsylvania Press.

Myerhoff, B. 1986: ‘Life not death in Venice: Its second life.’ In Turner, V. & Bruner, E. (eds), The Anthropology of Experience. Chicago: University of Illinois Press.

White, M. 1991: ‘Deconstruction and therapy.’ Dulwich Centre Newsletter, No.3.

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